丰田工业设备制造厂（TIEM）应对经济衰退和挑战的法宝是不要坐等衰退的结束。TIEM的管理团队和员工迎头直面衰退。
　　专注于系统容易

　　丰田生产系统（TPS）是一系列高度专门化的具体方针和程序，涵盖了生产操作的方方面面，是国际上优秀生产方式的典范之一，包括管理人员如何管理、何时管理以及为什么要这么管理-如何在工作各个环节确保员工的安全，让员工保持注意力高度集中和高生产效率。
　　TPS仅仅包括了工人能直接控制的事情，它能影响维护，但是不能防止电网的电涌。它规范和强调了人的活动，但是人还是会犯错误。它能影响到工厂的成本控制，但是不能控制两年前全球陷入衰退的经济形势。
　　这套系统被证明是比较容易的部分
　　卓越是目标，但是在面临各种的挑战情况下，继续重视对卓越的追求就比较难了，在过去的两年里一直以此作为生产策略更是一个大挑战。有一家制造商在追求着一目标的过程中不但克服了困难，而且发展得更好，这就是位于印第安那州哥伦布市的丰田工业设备制造厂(TIEM)，2010年度最佳工厂称号的获奖者。
　　"获得最佳工厂称号度我们来说是个巨大的荣誉，"TIEM公司总裁Kazue Sasaki称。"持续改进是丰田的核心哲学，所有同事的努力为TIEM在美国赢得了最佳工厂的荣誉，这让人感到非常欣慰。"

　　使TIEM被评为最佳工厂的不是TPS。美国所有的丰田制造商以及其他公司也以TPS作为生产的指导准则。TIEM发现应对经济衰退和挑战的是不坐等衰退结束。TIEM的管理层和员工迎头直面衰退。
　　"我们把这段时间看作是对员工的投资，"TIEM人力资源部经理助理Tim Hollkamp称。"今年随着我们业务开始增长和我们的生产日程开始延长，我们有已经预先培训过的人员，现在可以把这些员工安排为领导，如果在困难时期没有进行这些培训，我们手头现在就没有马上可用的人。"
　　"一两年前，我们一周工作3到4天，其余时间安排一些培训，"Hollkamp称。"我们安排管理人员参加"丰田商业实践和问题解决培训"计划以加强这些原则。我们务必遵从这些核心原则。"
　　克服困难
　　原则是一回事，但是过去两年的经济形势不仅导致生产削减，还导致哥伦布工厂的裁员。TIEM在2008年和2009年两年里在各个部门裁员总数超过140名。这对于位于哥伦布市在过去20年中扩张了11倍的TIEM公司来说是一件非常痛苦的事情，哥伦布市在印第安纳波利斯市南约一小时路程，人口4万人。
　　2010年随着产量上升，合同工开始陆续回到TIEM上班。工厂运转面临的挑战还是那些。
　　从一开始，安全和质量就是核心原则。安全性是针对与流程和工人而言，质量是针对于流程和产品而言。这是每天换班时的首要议题。管理人员每天、每周和每月都进行安全事故回顾，包括所有的幸免事件和重大事故。
　　每半年有一次便当午餐会议，这是一次和人力资源部门的公开交流会，所有同事都可以提出任何想法和担心的问题，TIEM支付午餐费用。所有问题都会给出答复并把答复内容贴在公布栏上。
　　该厂自己的要求比OSHA伤害事故的要求更高，在过去的2年内只有一次停工事故，这段时间的平均事故率低于5。
　　"安排流程的时候就考虑了人体工程学因素，"TIEM生产工程、维护和设备经理Wendell Crouch称。"生产程序由安全部门的人来审计，如果他们发现程序存在风险，会要求工程部门的人来重新检查。我们把工作台调到适合工人的高度，有325台吊车帮助搬运物品。总的思想就是合理地设计流程。"
　　"在进入新的一年之前每个流程会进行年度检查和风险评估，"TIEM负责环境安全健康管理体系的Dixon Churchill称。"过去只是进行人体工程学风险评估，而现在还进行急性风险和化学风险评估。我们已经做了快10年了，现在已经成为非常有用的方法了。"
　　但是除非企业文化是员工认可该系统并且使用它来改进运转，否则它就仅仅是一套系统而已。这就是TIEM公司的管理层依靠老员工的地方，他们让他们带领新员工逐渐接受这种文化。
　　"当他们加入公司时，入职培训包含很多内容，"Hollkamp称。"当他们真切地看到这就是我们的流程时，这就是我们做事的方式时，就会对他们自己产生一种很高的期望。我们设有团队提高小组，我们希望他们加入进去，如果员工有个新想法，我们也会鼓励他们自己成立一个TIG提高小组（TIEM Improvement Group）。"
　　这些信息也同时传递给实习生和临时工人。"在经济低迷前，利用高校合作项目和大学生暑期实习项目，"Hollkamp。"在经济恢复期，我们使用合伙人提供的临时人员，对这些人员我们也都进行培训。"
　　共同维护
　　TIEM进行重大变革并取得巨大成功的一个地方是维护。核心思想是把维护责任分摊到更多员工身上。
　　"现在有19个维护工负责4，000件设备，维护这么多设备的唯一途径的是让每一个人都承担一部分维护责任，"Crouch称。
　　"我们让操作员承担清洁、部件紧固和润滑的工作，只让维护人员负责那些比较复杂的维护。这早已经是我们的流程，但是在过去的3年里，我们制定了自治维护项目，"他称。"诸如清洁凹槽、清洁冷却剂储存箱的工作交由负责相关部门的组长负责-也就是归入自治维护项目。设备维护仍然定期进行这些工作，只是由组长们负责而已。"
　　共同维护责任回归到TPM（总生产性维护）基本原则。"关键是维护工作不是其他人的责任，而是每个人的义务。一个工厂不可能产品出色而设备维护得很糟糕。作为一家即时化生产工厂，我们没有备份设备。"
　　该系统帮助TIEM满足生产日程表，并把紧急维修占总维修的比率从2008年的14%降低2009年的11%，这让同期每小时的停工成本降低了10%。
　　可持续能源方面的成功
　　在可持续发展成为制造业热门词的很久以前，TIEM就是当地的环境环保积极分子。TIEM在2004年实现了零垃圾制造，在2008年把碳排放减少近4，000吨。
　　此外他们还践行绿色组织所能做到的一切-每年发1，000棵树给公司员工种植，并捐献1，000棵树给当地一家机构。TIEM是巴塞洛缪县固体废弃物管理区（Bartholomew County Solid Waste Management District）活动的主办人，包括教育当地儿童环境知识，向当地垃圾回收中心捐献吊车等。由于这些努力TIEM在2008年被印第安那固体废弃物管理区公司评为优秀环境合作伙伴，并在2006和2009年被授予印第安那州长环境保护奖（Indiana Governor's Award Winner for Environmental Excellence）。
　　所有这些并不意味着他们固步自封，他们仍然不断学到新窍门。"我们多年来一直记录每单位花费的成本，"Crouch称。"每年我们都有积极的减排目标，我们的检查清单上的项目之一是关于电机，你可以采取很多措施增加其效率，例如减小空气管的尺寸。"
　　"夜间活动减少，这是发现和修复空气泄漏的最佳时间。控制温度是节省能源的另一个有效举措，我们调低了喷漆烘烤温度，以前有些化学材料必须加热后才能使用，后来我们用那些可以在室温下使用的化学材料取而代之。"
　　有时解决办法就是改变一下行为方式那么简单。"过去，车间主任在下午3点到5点下班时不能关灯，因为这些照明线路常常和其他生产车间关联，因此安保人员会在下午5点左右关灯，"Crouch称。"后来我们重新设计了照明系统，每个车间都有独立的照明设备，这样车间主任在下班的时候就可以关灯了，也不会影响其它车间，这个措施节省了不少电。"
　　"我们减少了走廊和其他利用率不高的办公区的电灯数目，在人去得较少的地方增加了运动传感器开关，以此节省开支，减少碳排放，"Churchill称。"我们致力于持续的改进措施，因此我永不会满足现状。不断改进才是我们的目标。"
　　产品开发
　　所有这些措施加上对员工、设备以及流程和TPS的投入，其最终成果就是生产出的吊车。自1990年以来一共有350，000辆升降叉车走下组装线，丰田公司花了一些时间准备庆祝活动-在8月哥伦布的庆祝活动中推出了该公司最新的8系列4轮电动升降叉车。
　　"丰田以生产具有业界领先的安全性、质量、耐用性和可靠性的产品而自豪，"TIEM 公司总裁Kazue Sasaki在8月份的庆祝活动中称。"在过去的20年里，TIEM取得了里程碑的成功，这归功于客户、销售商、同事和当地居民的大力支持，我们期待未来20年在印第安那州续写我们的辉煌历史。"
　　丰田1990年在哥伦布建厂时，投资6，000万美元。在随后的岁月里，陆续投资1.2亿美元把厂房扩建到约100万平方英尺，并建立了全国客户中心和培训中心，在展室中展出的有40多年前丰田在美国售出的第一辆升降叉车。这第一辆叉车的高质量品质外加给一辆新叉车才让他的主人同意把它送给丰田公司作展示。
　　对产品的这种自豪感使得TIEM不断追求改进。"在加入质量部门之前我花了4年时间了解情况，我找过很多销售商，"Crouch。"我得知我们叉车的运行成本在产品的整个生命周期都很低，很多驾驶员会告诉你，'这种叉车开起来就像家庭轿车一样容易。'他们运行平稳可靠。"
　　"这是市场上最安全的产品，"Churchill称。"4点悬挂系统的主动稳定系统颠覆了整个市场。我们部门使用一辆电动支流叉车，驾驶的速度和平稳度大大优于其它类型的电东叉车。"
　　为了实现业务增长和摆脱衰退阴影，TIEM不能只关注于衡量标准，而是需要TIEM的人们关注那些让他们在过去20年保持成功并且让他们获得 2010年度最佳工厂称号的东西。
　　"大家都明白我们不能满足于现状，因此我们从未停止前进的脚步，"Crouch称。"不论是在安全性方面还是在环境保护方面，我们从未固步自封，因为总有可以改进的地方。"
　　"丰田哲学是你不能毫无改进重复工作，"Churchill称。"总裁会问：'跟其他地方比你这儿有什么改进吗？'你必须做出明显的改进。"
　　"以前曾有一位日本老师来我们厂，他有一句谚语是'万事皆好不是好，'"Crouch称。"换句话说就是如果你说一切都很好就意味着你没有对自己提出更高的要求。"
　　这对TIEM来说不是问题。持续改进的理念已经融入到系统和员工内心。"我们做的一些事情是把经理在各个地区调动，这样就不会陷入停滞不前，"Hollkamp称。"我们从不同的角度观察同一问题，我们敦促管理人员去解决那些问题。"