物流（Logistics）被翻译成“物流管理”、“供应链管理”、“需求链管理”等不同的名称，但不管怎样称谓物流管理已被西方国家学者喻为增强产品竞争能力的最后疆界。因为不管哪种行业，在现今市场激烈竞争的形势下，制造商及销售商都已竭尽所能。从原材料、生产厂房设施、工资、能源、包装设计费和销售佣金等，采取了一切可行办法，以降低成本；余下唯一仍有可能进一步改善的，就只有他们本行以外的运输、仓储及配送活动。如能把这些物流活动控制得宜，不但可降低直接开支，更可大大减少种种间接和无形开支，例如压仓、过期、缺货、盗窃、错送和非正常耗损等。因而许多制造型企业，特别是一些大中型制造型企业跳出传统竞争层面，选择了物流作为突破口，对企业原有物流系统进行重构，以创造新的利润增长点。
　　本文通过对典型制造企业湖南株洲齿轮有限责任公司（以下简称株齿公司）物流系统重构的调研分析，论证了新一轮企业的竞争更多层面表现在企业物流系统上的竞争这一观点。
　　建立适应流程再造的组织及进行职能调整
　　领导团队的作用。制造型企业物流系统的重构是按照现代先进企业的成功模式以构筑企业的核心竞争力为目标来实施的。它的建设与改造虽然不是一场革命，但作为一次管理的变革，牵涉到资源调配，需要强有力的团队来领导，需要精干的组织机构来实施保证。
　　株齿公司根据改造的要求，设团队最高机构为领导小组。由于总经理作为公司执行层的最高领导，他对公司的生产经营效果承担着主要的责任，同时他也拥有公司主要资源的支配权，因此，领导小组由总经理担任组长，公司常务副总任付组长，具体负责改造工作，其他公司领导为领导小组成员。领导小组下设新成立的推进部和指导委员会。推进部由常务副总直接领导，以产供销部门为主抽调熟悉管理和业务流程的员工以及外聘的管理咨询专家组成。指导委员会由相关职能管理部门的部长组成，主要职责是协调。
　　组织机构和职能的整合。组织是业务实施的保证。根据按物流改造后的管理要求，同时考虑管理幅度、资源和业务特点，对株齿公司组织机构和职能进行整合。
　　重组生产制造部。按照工艺平面布局，生产组织与计划方式，物流方式三个方面相辅相成，不能割裂的原则，组建新生产制造部，涵盖原生产制造部（计划制定、实施、协调、考核职能），物资管理部（仓储与配送管理职能），设备部（设备TPM的职能）。将原先散布在不同部门的职能集中管理，强化执行效果。生产车间的精简。按照产品业务相关性原则，重新整合产品业务，集中管理，由十一个车间缩建成六个车间，按照业务相关性原则，同时重新对平面工艺布局进行调整。加强考核职能部门。为强化物流改造后的绩效评估和考核管理，将分散考核管理职能集中。将综合管理部与公司办合并，统一称为公司办公室。
　　流程再造的重点环节识别
　　物流系统是由物流各要素所组成的，要素之间存在有机联系，并具有使物流总体合理化的功能，株齿公司所要改造的系统是涵盖内部从采购到生产到成品入库到发货这样一个范围很广的系统。它具有运输、保管、装卸、包装以及情报等诸种功能。而使这么多功能通过各种形式的配合，发挥最佳配置效果，则是物流系统化的目标。其基本要求是产销物的整合，其实质就是将公司生产、销售、物流（在库管理）紧密结合在一起，通过从计划到实施等一系列企业行为全过程的职能协调，以实现企业整体效率和效果最优化的经营机制。
　　株齿公司在进行物流系统建设时，不是推倒完全重来，而是既要利用公司现有的管理基础平台，又必须有效地利用公司现有数据资源，如产品年需求量、流向等等。在实施改造时，要把从采购到生产到销售的过程中的货物量，作为一贯流动的物流量来看待，依靠缩短过程间的路线，作业的合理化、现代化等手段，谋求降低总成本。
　　在上述原则指导下，株齿公司运用系统分析流程图来对现有物流系统进行分析解剖，找到问题所在。在系统分析之前，必须对公司产品、现有设施、顾客和竞争对手情况进行综合搜集，以提供分析支持。物流系统现状分析贯穿系统构思、技术开发到制造安装、运输的全过程，对系统规划方案、生产力布局、工厂内的合理布置、库存管理、成本控制等进行重点涉及。
　　株齿公司通过对现有物流系统的分析，找出了薄弱环节所在：没有建立系统的物流战略或者是规划方案，缺乏建设驱动力；公司内的工艺平面布局不合理，如工艺流程规划、公司内部物流不合理化、5S管理流于形式等问题；产销物未整合化，表现在产销计划流程与物流管理不匹配；库存管理与生产组织方式的脱节，相应的期量标准不健全；供应链脆弱，没有系统管理的方法；工位器具、搬运、运输、包装方式几十年一贯制不适应现代生产组织要求；信息系统不足以支撑物流系统良好运行；缺乏专门物流管理人才。这些问题也正是株齿公司物流系统建设和改造的重点环节。
　　流程再造的实施过程
　　在物流系统薄弱环节分析基础上，运用一些行之有效的思想方法和管理技术如价值工程来构筑和完善物流系统。
　　物流战略的制定。企业的战略是公司发展的纲领性文件，而物流战略从属于企业战略，对企业战略有支撑性的作用。因此，在制定物流战略前先要明确企业战略。
　　在制定公司战略时，提出了持续创造高于竞争对手的价值的经营理念和低成本制造水平一流的目标，通过桥齿轮率先实施精益生产管理，拉动全公司精细化生产，使流动资产周转率达到4.61次，成本费用利润率25%，达到国内同行先进水平。
　　通过对企业进行内外部环境因素分析，根据企业总体战略目标对公司物流战略进行了恰当的定位。将物流战略目标定为全力满足用户需求，通过物流系统建设和管理获得差异化服务和成本领先。围绕物流战略的终极目标，提出“三个零距离”的表述：实现与顾客预期成本目标零距离；实现与客户的发展方向和发展速度零距离；实现客户消费心理的零距离，实际上就是创造差异化优势的服务。
　　总之，通过物流及时、准确、高效的运作，来体现物流差异化，继而体现公司服务的价值，让用户感知。在规定的服务水平前提下，提高物流活动效率，通过完善物流途径和合理的库存等手段降低物流费用，从而压缩物流成本，获取竞争优势。
　　工艺平面布局的调整。工艺平面布局进行调整的最终目的是使企业内部物流流向和线路合理化。株齿公司作为一个典型制造型企业而言，工艺平面布局的调整就是要解决好车间之间，车间内部，车间与仓库之间物流的合理化问题，以便减少物流量。另外，仓库布局应彻底改变目前散乱分布在公司各个角落的现状，从布局上优先考虑有利于厂内物流作业，因为作业频次较高，为车间服务；其次考虑厂外物流作业，主要是销售发货便利。
　　按照这样的布局要求，根据物料运量图的原理，仓库的设置最终选择居于所有车间区域的中心为宜。从功能设置上考虑必备五金电器、工具、油料、包装物即可，其余采取外部供应商及时配送到现场方式，减少库存和库存设置面积。
　　产销物结合系统的构筑。产销物结合实际上是将企业生产、销售、物流（在库管理）紧密结合，通过从计划到实施等一系列企业行为全过程的职能协调，以实现企业整体效率和效果最优化的经营机制。
　　库存管理的重新定位与方式调整。库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，降低库存存量，提高物流系统的效率，打造企业的竞争力。通过有库存管理最终实现“无库存”的目标。
　　首先，传统的库存控制目标是用最小的储备量去保证供应不缺货；而现代库存管理要求建立一种这样的概念，通过适量库存达到合理的供应，实现总成本最低的目标，其关键性突破在于放弃了“保证供应”，允许缺货利用总成本最低来权衡决策。要在在库成本和客户服务水平之间寻找平衡。其次，从库房的设置层级上予以统一，撤消二级库房的设置，统一为全公司的一级中心库的管理，强化一级库的计划预警和配送服务职能，帐物一致性强，减少物资闲置率，提高利用率，同时可减少管理松散带来的浪费。制定相应的呆滞物资处理流程。管理职能集中与扩散相结合。库存期量标准实行动态管理和定期调整。实现现代生产库存管理技术的应用与株齿公司的现实状况平稳对接。
　　工位器具、运输、搬运、包装方式的改善。按绝大多数企业技改的传统做法，包装运输搬运方式和工位器具皆属于辅助性的环节，容易忽视它，企业的管理者也不愿意将资金投在这上面，只注重设备与厂房重点建设。
　　株齿公司从物流系统角度，结合生产组织方式调整，进行低成本投入，实施经济性的切合实际的改造。根据株齿公司产品品种多样性的特点，分析产品的形状特性，同样采用成组分类，大体上分为盘齿类、轴齿类、螺伞盆齿、角齿。在实行螺伞精益生产和圆柱齿轮成组单元加工后，车间内的运输路线是按工艺平面布局调整后的工艺路线设定的，路线迂回逆流几乎被禁止，减少了重叠交叉的运输，与此同时为搬运方式的大改变创造了条件。引进社会运输力量，并实施运输方式的多元化，参与公司内部的竞争，力争将运费率（即运费/销售收入）控制在1.5%以内，定期评价经济性、安全性、服务性、准确性，使得运输在整个物流系统中达到最优。改变公司目前集中包装的现状，按照产品包装防锈的不同要求，从减少产品包装过程中运输作业量角度出发，划分成几个包装小线单元，直接设置在机加工车间内，缩短运输线路，调整包装物到货计划，提前一天预警，力求与生产入库计划相吻合，做到产品随到随检随包随入库，避免产品现场积压，配备称重器具，加强数字监控，防止错漏包现象发生。
　　流程再造的效果
　　株齿公司在实施改造过程中，应用正确理论指导，选择合理方法和工具，实践证明取得了非常好的效果。公司适应市场发展，核心竞争力大大增强，顾客满意度提高，尤其对市场的快速反应能力增强，2004年主要客户的市场占有率比去年同期增长了20%，销售收入比去年增长32%，公司效益也得到同步增长。
　　现代物流作为制造型企业生存发展的重要支持系统，是企业核心能力的重要组成部分，其物流的革新与成长是其中一项重要的内容。株齿公司物流系统改造成功的经验说明制造型企业可以也应该进行流程再造，寻求新的经济增长点。企业流程再造目的是为了在成本、品质、服务及速度方面的绩效取得大幅度改进，也是对企业最关键、最基本的管理工作及企业程序进行再设计与重组。包括观念重建、组织重建和流程重建三部分，其中前提是观念重建，核心是组织重建，关键是流程重建。