企业现象
　　东莞一家塑胶模具厂以生产手机外壳为主，现有员工700多人。工厂设立部门有PMC（生产及物料控制）部、稽核部、品管部（文控中心）、模具部、生产部、技术部、销售部、人事部等，虽然组织架构完整，但订单准交率却达不到60%。每个月都因订单迟交，遭到多个客户的投诉，甚至有两个客户因此而终止订单，给公司带来不少损失。由于市场的压力，公司老板请来新维企业管理咨询公司，希望通过管理变革来提升公司整体的管理能力。
　　原因分析
　　新维项目组老师经过调研后，发现影响生产的问题如下：
　　1、订单评审失控：销售部业务员为了满足客户的需要，接单时多数以客户定的交期为准，由于没有与PMC部进行评审，造成生产负荷满足不了交期的需要；
　　2、PMC部岗位设制不合理：生管（生产管理）员配制高达10人，却没有物控员，且对应业务员订单都是由生管员在处理，没有一个统一的机制，造成生管员在安排生产时，出现多头指挥的现象，造成生产现场的低效率；
　　3、PMC部由于多个生管员接收业务订单，导致采购员对应多个生管员，生产部也同样如此，结果出现客户急需的订单不能按时交货，不急的订单却入了仓库；
　　4、生管员掌握了从接收订单到请购物料再到计划生产，负责外发加工，最后到出货的整个过程，处处都体现出自已做事、自已管事的现象，最后出了问题没人知晓；
　　5、多个生管员对应生产部计划员，就会将不急的货变成急的货在生产。因为其它生管占用机台后，就会影响到自已订单的交货期，所以不如早点生产完成，免得被业务员催货；
　　6、请购物料失控：由于多个生管员自行请购物料，为贪图方便，就一次性多买些物料，免得下次又要请购，造成仓库堆积大量的物料，甚至还有一些不明的呆滞物料放在仓库无人处理；
　　7、物料回厂失控：没有做出规定要求仓库人员对计划欠料的部分物料及时跟进，多次出现物料买回放在仓库，未通知生管员，而耽误计划的生产，最后影响到出货；
　　8、对生产车间管理失控：未建立生产例会，没有对计划生产的情况进行总结，而只是生产部门做了一个统计，失去计划管控的意义；
　　9、对现场管理失控：生管员在跟进现场异常时，负责的生管发现生产出现堆积的产品，会及时做出调整，而不负责的生管不去跟进，一但生产做不出来，就会将责任推给生产部，而不会检讨自已有什么问题。
　　采取措施
　　针对以上问题，新维项目组老师作出以下措施：
　　1、重新编制PMC部人员的岗位，设立一个专职物控员、一个总计划员对应业务员订单、成型一个生管员、涂装一个生管员、组装一个生管员、出货一个生管员，共6人组成，打破原来的旧模式，在机制上能够体现分工和统筹，同时也体现相互监督、环环相扣的作用；
　　2、对业务员的订单进行管控，制订《订单评审作业流程》。由总计划员负责对应业务员的订单，达到订单集中，统一安排生产，避免了不急的订单生产出来，急的订单又未做出来的现象；
　　3、专职物控员对物料请购和采购进度进行管控，使得物料这条线得到有效管理，同时采购员根据物控员的物料需求计划进行采购，有效控制库存，物料也能按时回厂；
　　4、对于车间计划安排，调整为每个车间的计划员安排生产，避免多头指挥的现象，给车间带来有序生产；
　　5、建立生产协调会，由PMC部主持会议。每天召集各部门相关人员，对生产计划进行总结，同时规定生产车间在每日开会前，将前一天的生产计划完成情况，以报表的形式交给计划员。在开会中遇到的问题及时作出解决，并下达新的会议决议，对车间生产好的进行奖励，生产不好的车间进行批评和责任追究。达到每天总结、每天计划、及时解决生产问题，协助生产顺畅；
　　6、制订《生产异常控制卡》。对生产现场发生的问题，及时反馈，及时处理解决；
　　7、制订《欠料明细表》。要求仓库人员根据欠料表，将物料回来和未回来的情况及时反馈给物控员，并同时监督采购员是否在规定的交货期购回物料；
　　8、要求稽核员安排对PMC部物料链、计划链、生产协调会进行专职检查，帮助PMC部推行新的运作模式。
　　实施效果
　　以上措施实施后，在短短的两个月反复检查后，出现明显的变化，订单的准交率达到92%，同时PMC部编制也减少4人，新的运作模式体现出统一安排生产，互相监督，生产计划安排有序，产能和订单准交率得到显著提升。