在通用汽车位于密歇根州Orion镇的装配厂里，工作现场的“嗡嗡”声响个不停。看上去，这里并没有发生任何危机，也没有发生什么大的变化。尽管在某种程度上，危机和变化都曾经存在于这家企业之中。
　　在2009年之前，通用汽车由于破产而关闭了这家工厂，雪佛兰迈锐宝和庞蒂亚克G6等车型在这家工厂的生产也处于停滞，这造成了数千名工人的闲置。当时，这是一个遵循底特律的传统规则、用粗放型生产模式大规模生产大排量汽车的地方。而今天，仍然坐落于老厂房的Orion工厂却已经变成了一家新式工厂，这里开始生产更小巧的雪佛兰Sonic和别克Verano等车型，更精益的装配过程也已经在这家工厂里生根发芽。现在，管理者在这里重新启动了全新的制造计划，这里的工作流程、技术、投资都是崭新的，工厂面对的前景也是崭新的。
　　当然，要想再次开始，必须先推倒重来。

　　通用汽车工厂经理Steve Brock见证了位于密歇根州的Orino工厂从一度关闭到重新投入生产的历程，他协助主导工厂向新的生产规则转换，并引入了新的投资。

　老厂房，新规则
　　对通用汽车而言，这一次破产并不仅仅取决于股票价格的下跌和整个美国经济疲软的背景，也取决于其他一些综合的因素，如人力成本因素和投资研发的方向等。
　　Orion装配厂的工厂经理、通用庞蒂亚克产线的负责人Steve Brock谈到：“当工厂被闲置后，工厂的全体人员共同渡过了一段非常困窘的时间。整体的经济形势非常不好，我们的前景充满了不确定性。人们减少了外出就餐和大额消费，尽一切办法适应这种不利的环境；因为工厂不再需要耗材、配件和相关的服务，所以很多本地的供应商也受到了很直接的影响。

自动导引车辆的液压系统可以将汽车抬升到适当的高度，以改善装配工人在装配作业时的人体工程学。

　两年来，Orion工厂乃至整个通用汽车遭遇的困顿境况不仅仅来源于这一次的破产，更来源于几十年来不断困扰着底特律汽车制造商们的潜在竞争力问题。显然，一旦“新的通用汽车”及其旗下的Orion工厂重新开张，他们必须寻找到一条更加适应时代的运作法则。这意味着以下方面的变化：首先是美国汽车工人在工作模式和薪资结构上的变化；其次是通用汽车公司要转向更加稳健的、可持续发展的运营政策；最后，他们还积极地寻求来自密歇根州的税收奖励政策的支持。
　　对Orion工厂投资的一部分用来建立了一个新的喷涂车间，这个新的喷涂车间将原来的三道工序转换合并成一道工序，新喷涂车间的占地面积也比原来减少了。
　　这一转变过程的第一步，是将雪佛兰Sonic的生产作为Orion工厂的工作中心。雪佛兰乐骋是通用汽车之前在韩国生产的一款车型，而雪佛兰Sonic则是这款轻型乘用车的替代版本。此前，这类汽车通常以海外代工贴牌的方式进行生产，而现在，美国本土的Orion工厂却接过了雪佛兰Sonic车型的生产任务。
　　为了让这一生产任务成为具有成本效益的工作，全美汽车工人联合会与通用汽车就新的工作规则、建立全球制造体系以及精益生产体系达成了共识。Brock谈到：“这一举措的目的在于让工厂的全体团队成员团结一致，以产生积极的业务结果，同时实现工厂的持续改善。”
　　Orion工厂首要的任务是将员工团队进行整合，使工厂重新运转起来。参与进来的大部分员工都是工厂以前的老员工，但他们现在要以新的规则来重启工作。Brock谈到：“我认为我们并没有失去员工的信任和士气，我们只是需要帮助大家认识到，我们都处在一个充满挑战和竞争的环境中，尤其是我们现在要生产第一款在美国本土工厂制造的小型汽车，这是前所未有的。我们也需要让大家知道我们将如何开始，以及为什么我们需要改变。”
　　这样的改变，依托于Orion工厂的管理层和全美汽车工人联合会能够达成一致的意见。Brock谈到：“当每一个团队成员回归到工厂后，我们明确了由工会和通用公司共同领导的信息，同时花了很多时间告诉大家全球化制造体系的原则和持续改善原则的重要性。要保持大家的信任和士气，就需要言行一致，并让自己符合这里的价值观。”
　　这样的努力一直持续到了今天，工厂经理助理Doug Hanly谈到：“我们和本地员工的关系充满了协作的精神。在如何达成目标的问题上，可能会有讨论和协商的过程，但是对于我们需要达成的目标本身，大家是没有争议的。员工们希望向着目标不断迈进，理解我们为什么要这么做，也清楚自己应该在这样的过程中扮演什么样的角色。”
　　对未来的沟通
　　在Orion工厂的运营过程中，沟通是最为重要的环节之一。Hanly谈到：“我们不断地向工人们分享各种透明的信息，以前一度出现过的抵触和对抗，在今天已经不复存在了。现在，我们每周召开一次由各个车间主管参加的正式会议，我们越向基层员工传递统一合作的精神，他们就越能和我们达成互相理解。”
　　Brock也谈到：“无论是在过去还是现在，如果要让我们的团队清楚地知道我们需要做什么、怎么做和为什么要做，沟通在这个过程中都是一个关键的因素。现在，我们的重点工作是让团队中的每一个人都能认识到，他们的工作如何促进团队、工厂乃至整个公司的成功，更重要的是，如何将他们的价值最终传递到客户手中。”
　　他还补充道：“我们希望证明，工厂和公司之所以能够取得积极成果，工作团队的忠实是这其中不可或缺的重要因素。”
　　在Orion工厂重启之前，这样的景象并不容易出现，而现在，员工的团结已经开启了新的局面。Hanly谈到：“工人们发挥出了前所未有的创新精神和创造力，他们能够找到最棒的方法去解决工厂中的问题。当我们接触这些团队时，我们鼓励他们参与到设计流程中，鼓励他们对我们现有的业务进行思考，并找出提高效率的方法。在这里，很多人都是专注于精益生产的思考者。”

Orion装配厂中的底盘和车身装配线，这里的同一条装配线可以满足雪佛兰Sonic和别克Verano的共同需求。

自动导引车辆的一项有效应用是将发动机依次排列整齐，并将其与车身进行组合。在这里设置了扫描器对RFID标签进行读取，以确保即将组装的发动机和车身是成套的。

　高层经历的动荡
　　在汽车装配厂，来自不同供应商的零件在这里被传递到流水线上的工人手中，数不清的气动扳手和叉车的声音在这里此起彼伏，而底盘和动力系统则在这里被合为一体。今天，这些汽车装配厂里的情景和亨利福特在一百多年前所创造出来的相比，并没有什么根本上的不同。从未经装配的零件到一辆完整的汽车，这之间的过程就像一场巧妙的芭蕾舞一样令人赏心悦目。
　　今天汽车制造商们面临的挑战，是在汽车的生产过程中实现更高的效率和更少的缺陷。对于通用汽车公司和Orion工厂而言，这样的挑战也毫无例外。
　　2014年2月，通用汽车面临着一项严厉的指责。由于通用汽车在2003年至2010年之间生产的雪佛兰、庞蒂亚克和土星等汽车上配备的点火开关存在故障，从而导致至少13人死亡。这一事件引发的风暴给通用汽车公司的管理层带来了巨大的震动，尤其是对于刚刚上任的、曾长期负责公司产品与工程设计的CEO Mary Barra来说就更是如此。
　　对此，通用汽车公司聘请了前联邦检察官Anton Valukas对此事件进行调查，并就广受大众关注的点火开关缺陷问题以及贯穿通用汽车公司的安全文化和问责制度提出一项调查报告。
　　在6月18日于国会公开发表的演讲中，Barra毫不留情地批评了通用汽车公司当前所面临的严重问题，她指出：“我直言不讳地告诉我们的团队，在这次调查中被揭露出来的任何有问题的行为和迟钝的应对措施，都是让人无法原谅的。尽管我希望尽快解决这个问题，但我不希望任何一个与通用汽车公司有关的人忘记这件事情，我希望大家将这次可怕的经历牢牢铭刻在我们共同的记忆中。对我而言，这远不仅仅是一次商业意义上的挑战，而是一个从来都不应发生过的悲剧。我们一定不会让这样的悲剧再次发生。”
　　对Orion工厂的再投资
　　Orion装配厂距离通用汽车公司的总部只有大约40英里，但这家工厂与通用汽车遭遇的一系列问题却保持着相当的距离。自2014年初以来，在通用汽车面向全美发布的44项召回通知里，只有两项涉及到经由Orion工厂生产的汽车。6月5日，31000辆汽车被召回，以对驾驶员一侧的安全气囊系统进行维修，这些汽车不仅包括Sonic和Verano，也包括雪佛兰品牌下的科迈罗和科鲁兹。6月11日， 21000辆2012年款的Sonic也被召回，以对其可能发生断裂的变速箱涡轮主轴进行维修。这两批涉及到Orion工厂的召回汽车总数不到50000辆，这与整个通用汽车公司高达1800万辆的召回总数相比可谓微乎其微。
　　由于Orion工厂在这方面的成功，为其赢得了来自通用汽车公司的新一轮投资，这些新技术和新工艺上的投资意在进一步优化其生产成本，并提高其生产效率。例如，一种新型自动导引车辆在这里投入了使用，它可以让一线工人不需要叉车就能够分配和传递生产材料。这些自动导引车辆还可以按照指定的时间和顺序来传送汽车的底盘和动力系统，并将汽车底盘升高到最适合工人进行作业的高度，改善了人体工程学和安全水准。
　　与此同时，在Orion工厂里还建立了一个新的喷涂车间。Hanly谈到：“这个新的喷涂车间将原来的三道工序转换合并成一道工序，新喷涂车间的占地面积也比原来减少了250000平方英尺，现在这个喷涂车间已经成为了其他工厂借鉴的典范。”
　　这里发生的改变还不仅限于装配生产线。从Orion工厂背面望去，工厂周围的全景画面得以尽收眼底。在这里，你可以看到曾经用来为工厂提供能源的煤场和煤库，但正如曾经占据工厂的老规则一样，依靠煤炭提供动力的日子也一去不复返。Hanly谈到：“现在，我们已经完全不再需要煤炭了。”
　　这家工厂坐落在两个垃圾填埋场之间。到今年的晚些时候，将有八台利用垃圾分解的气体进行驱动的新发电机投入运行，这可望为工厂提供其运行所需要的一半电力。此外，一个太阳能发电阵列也将为工厂带来350千瓦的电力供应，这也是通用汽车公司进一步扩展太阳能应用计划的一个组成部分。
　　仅仅在破产重组的五年之后，对Orion工厂的再次投资就让这个曾经遵循传统生产方式的工厂脱胎换骨，一举变成了通用汽车公司用来实践其各项新举措的样板工厂。Brock认为，这也是最适合他的团队大展拳脚的地方。他指出：“我们的团队敢于拥抱创新，他们不断寻求新的途径以实现持续的改善，这样的执行过程最终导致了积极的业务结果。凭借这些成果，我们证明了我们的行为和方法能够为公司的投资带来可观的回报，这也是我们能够赢得再次投资的原因。”

自动导引车辆的液压系统可以将汽车抬升到适当的高度，以改善装配工人在装配作业时的人体工程学。

Orion工厂投资的两个主要的能源项目包括350千瓦的太阳能发电站和一组以垃圾分解气体作为燃料的发电系统，它们取代了工厂在以往一度依赖的煤炭设施。

　推动未来
　　对于通用汽车公司而言，这一年经历的动荡令人印象深刻，作为其旗下的工厂之一，Orion工厂也无法在四周的危机中完全做到超然世外。但是，他们仍然专注于以精良的流程制造Sonic和Verano汽车，并持续从新的机遇中获得收益。对此，这家工厂的管理者将之视为一种持之以恒的信念。
　　Hanly谈到：“我们反思曾经经历过的破产，并回过头来努力应对当前面临的种种情况，直面今天遇到的问题，我们就是这样走到今天的。”
　　Brock谈到：“我为我们的团队感到自豪，他们履行对用户的承诺，每天都认真工作，实现自身的不断提升。我们的使命宣言是：‘像对待自己的家一样对待工厂’，我们也都努力实践这样的宣言。”
　　通过减少了36%的生产线占地面积，Orion工厂的团队已经可以在这一基础上实现制造产能的进一步扩展。在2009年，工人和设施的状态仅仅能够达到让工厂重新运转起来的水平，在那时，产能的扩张几乎是一个无法企及的梦想。而现在，他们已经有了更大的空间去实现这一目标。
　　Brock谈到：“今天，越来越多的因素正在融入对未来制造业生产的定义当中。在短期内，我们可以持续改善这些我们能够直接控制和影响的因素，来促进Orion工厂的未来发展；从长期来看，我们将持续创建一种企业文化，以不断支持团队在创造力、创新精神和应对变化等方面的成长，这也将让工厂变得更加精益、高效和灵活。”