在《组织领导者》这本新书节选中，Revathi Advaithi探讨了如何在追求卓越运营的同时，保障其全球员工的安全与福祉。

在当今日益复杂的环境中，领导者们常常会听到两种相互矛盾的人才管理观点。其中一种观点认为：形势严峻时，必须果断决策。要为团队设定高标准和明确规则，并始终如一地严格执行；要求员工敬业奉献，在市场竞争中追求卓越；督促团队全力以赴，对于那些不愿遵守这些要求的人，则要让他们“离开”。

另一种观点则强调，现代员工，特别是千禧一代和Z世代，期望他们的领导者能展现出同理心和关怀，甚至愿意袒露自己遇到的困难和自身的不足。此外，好的领导者和公司应该提供优厚的福利、大量的远程工作机会、行业领先的薪资、以及充裕的带薪休假（包含心理健康假），同时尽可能少地制定规则。Basecamp的联合创始人在他们2010年的畅销书《重来》中写道：“政策是组织的伤疤。它们是对不太可能再次发生的情况所做出的过度反应，并将其固化成了条文……不要因为某个人曾经做错了一件事，就去制定一项政策。”

如果目标是有效领导团队，那么两种极端做法都行不通。强硬的老板会在社交媒体上“引火烧身”，尤其是在 Blind或 Fishbowl等平台上，这些平台允许员工匿名抱怨受到的一切或是真实、或是夸大、或主观臆想的糟糕待遇。例如，2023 年底，Wayfair首席执行官Niraj Shah向全体员工发出一封电子邮件，赞扬这家家具零售商取得的进步，但警告员工应做好长时间工作的准备，并“把公司的钱视为自己的钱”时，得到了极其负面的评价。在当年几轮裁员后，留下的 Wayfair的 员工并不欣赏其 “严厉的爱” 式建议。他们嘲笑诸如“长时间工作、即时响应及兼顾工作与生活”、“懒惰鲜有获得成功的先例" 等表述。

另一方面，对于那些自认为富有同理心且仁慈的领导者，当员工并不认同他们的自我认知时，就可能面临巨大的反噬。以星巴克长期首席执行官Howard Schultz为例，他成为了工会组织者的指责对象，工会称其不公平地压制集体谈判的努力。正如《纽约时报》所报道的， “据了解Schultz先生的人说，他对工会的抵制似乎关乎自我形象：他更愿意把自己看作一位慷慨的老板，而非被迫对员工慷慨的老板。”Schultz本人则在其第一本回忆录中写道： “如果他们对我和我的动机有信心，就不需要工会。”

作为全球科技、供应链及制造解决方案公司伟创力的首席执行官，Revathi Advaithi 正努力应对双重压力的挑战。任何一家合同制造商的生存都依赖于卓越运营；利润空间可能较低，以至于每一分钱都至关重要。但Advaithi管理盈亏的需求，有时会与她保护全球员工队伍的愿望发生冲突。她既不想忽视构成制造业支柱的车间工人，又要为先进机器人技术、增材制造及其他制造技术领域的专家留出空间，以提升效率并降低成本。她尤其关注美国本土的就业岗位 —— 作为来自印度的移民，美国给予了她诸多机会，这也是她为何亲身参与国内制造业未来规划的原因。2022 年，她加入了美国总统Joe Biden的供应链竞争力咨询委员会；2023 年，又加入了贸易政策与谈判咨询委员会。

当被问及在采用人工智能、机器学习和自动化等新技术方面的紧张关系时，Advaithi回答道：“我们不能视而不见，不能说这些技术不存在，也不能说它们不会发生在我们身上。

若希望制造业在未能如中国等国提供免费资本的国家中得以生存并蓬勃发展，必须建立一个高效且集成的硬件与软件系统，并充分应用最新的技术。”

“我不认为这是一场零和博弈”

由于伟创力公司是一家技术驱动的制造与供应链公司，因此在管理产出的同时兼顾对员工需求的同理心与关怀，这种双重压力在创新与岗位淘汰的重叠领域表现得最为突出。

Advaithi清醒地认识到，伟创力唯有全面且持续地拥抱新的软硬件解决方案，才能保持竞争力。但由于她深切关怀员工，因此也倾注大量精力照顾那些工作会受到先进制造技术影响的员工。泛泛地谈论再培训和技能重塑很容易，但当公司 14 万名员工中绝大多数都在工厂工作时，落实起来就困难得多。

“由于我们支持的客户项目数量和种类繁多，我们的工厂在不断变化，” 她告诉我，“因此，培训同一批员工以不同的方式工作已成为我们日常生活的重要组成部分。我们已将技能重塑作为组织的固有组成部分。”

在全球约 100 个伟创力工厂中，超过 3 万名员工已报名参加公司的能力加速计划（CAP），以获取表面贴装技术、射频、移动通讯、光学、塑料、工业工程、项目管理、质量控制、自动化、供应链管理、新产品导入测试与测试开发、仿真设计与仿真（DES）及扩展现实等领域的新专业技术与职能技能。

CAP 计划为从初入职场到高层管理者的各层级员工提供培训，涵盖基础、中级和高级水平。伟创力位于墨西哥瓜达拉哈拉的学习中心自 2023 年以来已培训超过 1800 名员工；此外，公司与马来西亚 14 所高校建立合作，提供从证书课程到硕士学位的继续教育，全部费用由公司承担。

Advaithi指出，这类再培训还有一个额外好处：让伟创力对年轻员工更具吸引力。“我刚开始从事制造业时，每天会在油污斑斑的大型机器旁站10 个小时。很多人以为现在的工作环境还是那样，有些地方确实如此。但这种景象对年轻一代没有吸引力 —— 他们从小就习惯使用手机或平板电脑。不过，制造业越来越意味着操作机器编程、监控高度自动化的生产线。这需要远更多的技术技能，而且在很多情况下，这些工作可以在不同地点完成，不需要一直站在机器前。”

通过优化创新，伟创力能够为年轻员工提供更符合其偏好的工作环境，以及更多元的职业发展路径。Advaithi还引导伟创力在她所称的 “文化技能重塑”方面投入重金 —— 对 130 名总经理和工厂负责人进行再培训，以促使他们拥抱真正的全球协作。传统上，任何一家全球制造商的本地高管都各自为政，并捍卫自己的独立性。但随着供应链日益一体化，这种各自为政的模式越来越难以为继。

“我们需要监控墨西哥团队如何与波兰团队协作，以及波兰团队如何与马来西亚团队沟通。集中式制造正在向更分散的制造模式转变。以前，我们的客户可能只在一个市场，而现在他们分布在三个不同的市场，我们可能在这三个市场都设有生产基地。”

伟创力将员工再培训和技能重塑作为全球重点。Advaithi认为创造制造业就业机会至关重要，并强调这一目标与公司的最佳利益是一致的。Advaithi表示：“我们可以在美国和其他国家创造就业机会，这不是零和博弈。这展示了如何平衡看似冲突的优先事项。”

这种直率体现了Advaithi待人之道的另一个核心 —— 她所坚守的“始终如一”准则。“我没有精力也没有力气在不同场合扮演不同的角色，我完全无法理解那样的人。我相信，回到家推开门的那个人，应该和走进办公室的是同一个人。”

本文节选自Robert E. Siegel所著《组织领导者》一书。© 2025 Robert E. Siege。由美国皇冠货币出版社出版，该社是企鹅兰登书屋有限责任公司旗下皇冠出版集团的子公司。