中国石油（601857）工程建设公司首次在宁夏石化年500万吨炼油改扩建工程中推行了工厂化EPC总承包模式。他们不负众望，仅用了19个月时间就实现了投产目标，开创了中国石油炼建史上的先河。
　　中国石油在宁夏石化公司年500万吨炼油改扩建工程建设中，首次在国内推行了工厂化EPC总承包模式。作为总承包单位，中国石油工程建设公司（以下简称CPECC）不负众望，仅用了19个月时间就实现了工程投产目标，开创了中国石油炼建史上的先河。
　　推陈出新 加快工厂化EPC
　　据业内专业人士介绍，在国内，以往大规模工程建设，大多由业主将各个装置分成若干项，分别由多家设计院、施工企业参与报价竞标，而中标的单位各干各的，使业主无形中增加了成本。
　　作为施工方，国内的施工总承包大多是针对一、二套装置，没有形成设计、采购、施工（EPC）一体化运作，造成设计与施工常常出现脱节现象。每当发生这种矛盾，甲方不得不增加人力、物力、财力投入，花费大量时间和精力去协调解决。
　　从以往工程建设的经历看，部分业主单位缺乏工程建设管理经验，对工程建设各工序间逻辑关系、工程实物量及需求时间掌握不够，因而在组建工程建设指挥部之后，运行中常出现“外行指导内行”的现象，导致工程建设延期，大幅度增加了成本。而业方完全委托监理管控也有不足和弊端，多数监理仅有丰富的施工管理经验，但是对设计、采购、施工的衔接关系并不熟悉，有些监理墨守成规、仅凭以往经验办事，对大量的新技术、新材料、新工艺、新设备和EPC的复杂程度并不熟悉，造成设计、采购、施工之间难以协调掌控。
　　在这种背景下，中国石油集团在国内炼建市场上首推的工厂化EPC项目总承包模式应运而生，深受业主的青睐。
　　实践验证 决定工厂化EPC位势
　　2008年，在中国石油新一轮的重组整合中，CPECC就将石油系统最大的炼油设计院华东设计院、持有国家化工石油工程施工总承包特级资质的中油一建公司纳入旗下。紧接着，又将中油七建公司、大连设计院、乌鲁木齐石化设计院纳入阵营。这种强强联合、优势互补、借力发力，抢先占据了市场竞争的先机，迅速成长为集设计、采购、施工于一体，具有EPC总承包雄厚实力的专业化工程公司，产生了1+1＞2的巨大聚合效应。
　　作为中国石油集团重点工程和集团公司推行工程建设主导模式以来的第一个尝试项目，CPECC把宁夏石化年500万吨炼油改造项目作为国内的头号重点工程，首次采用工厂化EPC总承包建设模式，并于2010年6月28日启动了大规模的主体装置建设。这项工程由CPECC整体总承包12套装置及配套公用工程，管辖23家分包商万余人的参建队伍，并承担设计、采购、施工和工期、质量、安全等全部责任和风险。
　　工厂化EPC项目的管理和控制有几个鲜明的特征：
　　一是发挥集约化管理、专业化运作的优势，将工厂化EPC各功能综合、整合为统一的管理系统。
　　二是以设计为龙头，以控制为主导，以区域管理为中心，建立矩阵式“系统化管理、分项目运作”管理模式。
　　三是整个项目在统一的框架下展开整体运作，目标一致、行动一致，有效解决设计与施工的衔接问题，使施工方案的实用性、技术性、安全性三者之间的矛盾得到解决。
　　四是在设计、采购、施工的衔接中，不等设计图纸全部完成，便进入采购和施工的接续阶段，以超常规的方式高速推动工程建设。
　　五是在“边设计、边采购、边施工”中深度融合、环环相扣、步步紧跟，缩短工期，使业主的项目投资效益最大化。
　　作为指挥国内首个工厂化EPC总承包工程的“司令”，CPECC宁夏项目总经理陈佩建说：“将整个项目设计、采购、施工统一运作，既可避免设计与施工脱节，又可加强采购与施工之间的紧密联系，有利于整体方案优化，使之合理交叉，动态连续，缩短工程建设周期。在工厂化EPC模式下，通过设计、采购、施工之间的密切交流，能够使项目部面对复杂的环境应变得更加自如，避免采购中一些不必要的失误；总包方、分包方与甲方和监理之间的职能、责任、权利、义务界定分明，有利于工程的顺利进行；能有效地对项目全过程进行进度、费用和安全、质量的综合控制，有利于实现项目节点目标，有利于积累工程建设经验，不断提高项目综合管理水平，为甲方和社会创造更好的效益。”
　　这项工程主体装置中交仅用了17个月时间，实现进油投产目标仅用了19个月，实现安全工时 2850万个，创造出工程建设的奇迹，也是CPECC在实现历史性跨越中向宁夏回族自治区实施西部大开发战略献上的一份厚礼。
　　市场鉴定 工厂化EPC优势
　　工厂化EPC项目的成功实践，对甲乙双方都是互利共赢。
　　对宁夏石化公司（业主、甲方）而言，宁夏石化年500万吨炼油改扩建工程是国家国债专项油品质量升级项目。这个项目的建成投产，能以一个厂带动宁夏回族自治区的经济上升，使宁夏石化一跃成为自治区第一利税大户，大大推进了宁夏自治区“十二五”整体发展进程。更重要的是，每年可为宁夏及周边市场提供汽油167万吨、柴油229万吨，从而为西部能源安全提供有力保障，也为中国石油助力西部区域经济发展发挥重要作用。
　　对CPECC（乙方）而言，作为中国石油集团推行工程建设主导模式以来的第一个尝试项目，CPECC首要的责任和最大的追求是创造全新的管理模式和管理经验，以超常规的运行方式帮助甲方实现了愿望。更主要的是，工厂化EPC项目发挥了整体优势，增强了自身集约化、专业化、一体化功能，减少了下属同类单位之间业务重叠，避免了恶性竞争，为CPECC开拓高端市场和“十二五” 发展提供强有力支撑。
　　宁夏石化公司总经理雍瑞生说：“工厂化EPC总承包模式的科学运用，使工程建设得以超常规推进。18个月的工程建设周期，本质安全、运行稳定、技术先进、环境友好的建设要求，都是一次创纪录的全新探索和实践，为中国石油工程管理模式的探索建立了样本。”
　　CPECC总经理浩杰归纳了工厂化EPC模式的六大优势：“一是通过一次性招标选定承包商，缩短分段招评标的时间；二是业主只对一个承包商签订合同，大幅减少责任主体及工作界面；三是可以统一设计、技术和管理标准，从而实现工期、成本、质量、HSE控制目标；四是统筹项目各种资源，加快项目建设速度；五是利用国际成熟的EPC管理经验，有效整合优化设计、采办、施工等要素，凸显项目管理与资源优势；六是业主通过一个合同将工程建设风险转移到总承包商，有效控制了项目风险。”
　　中国石油集团董事长蒋洁敏在这个项目实地考察后称赞说：“工厂化EPC总承包管理模式很好！选定正确的路线后就不走回头路！”
　　工厂化EPC工程总承包
　　工厂化EPC工程总承包就是由业主将全部工程的设计、采购、施工整体打包交给一个承包商实施，总承包商按照合同约定，一体化承担整个工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对工程质量、安全、工期、造价负全责。工厂化EPC模式区别于单系列的EPC，又称为“交钥匙”工程。这种模式可以使业主“撒手不管”，彻底从工程建设繁杂、琐碎的协调管理中解脱出来。